【2018-08】文化建设到文化管理：基于价值观的管理优化（3）

破解文化落地困境，提升企业核心竞争力

让企业文化落地，最大的问题是缺乏符合企业发展实际的有效落地方式和管理实践。北京汽车党委在推动文化管理落地的具体实践中，紧紧围绕“人的激活”和“组织优化”这两大途径，把落地的各个计划、各个项目抓到实处，以实际成效促进团队状态向上提升。

围绕“人的激活”，突出抓好价值观赋能。企业的战略目标，最终都需要通过人的行为来实现。尤其是在企业转型发展的关键时期，深刻把握从文化建设到文化管理的必由之路，首先要做到的是思想一致、认识一致、打法一致。毫无疑问，在企业文化升级与演进的过程中，核心是一群价值观一致、行动统一的人。基于这样的认识，北京汽车党委以文化认知为导向，建立干部六条标准，打造统一价值观、高活力、高绩效的团队。一是用好价值观管理这个武器。价值观管理是更高层次的管理，它直接从管理核心切入，全面打造基于同一价值立场的理念与行为，解决文化“知行合一”的问题。在具体实践中，公司党委重点实施大纲优化、价值观考核和基于价值观的行为改进三项举措。大纲优化，就是深度考虑管理与发展要求，透过文化梳理诊断，提出文化管理提升策略并优化核心理念。价值观考核方面，率先在北京汽车本部53名中层干部中组织实施，重点是与绩效挂钩、与个人利益挂钩，以考核的路径达成强力贯彻价值观要求的实效。在行为改进上，结合价值观考核，甄别与价值观失配的行为，有针对性地实施干部行为改进、提升绩效表现；结合主题文化管理，确定四个分主题文化，并针对不同对象，区分层次、各有侧重地开展。“客户文化”主要针对白领员工，“工匠文化”主要针对蓝领员工，“奋斗者文化”主要针对管理层和核心员工，“经营者文化”覆盖全员，要在主题文化管理中找准文化痛点、精准改进行为。二是抓好干部和员工的活力提升。用价值观引导和塑造出来的团队才有战斗力。针对干部队伍活力问题，实施干部动态管理，重点抓好干部标准和干部培养、晋升、激励、退出机制的执行。坚持干部的编制管理、动态管理、绩效管理和价值观考核管理，真正实现干部的“能上能下”。针对全体员工活力问题，实施认可激励，重点构建传统薪酬激励之外的认可激励体系。突出以奋斗者为本，解决传统形式手段单一，导向性、鲜明性、及时性、活力度不够的问题。围绕组织目标和奋斗者激励，纵向分层、横向分类、时间递延，线上积分与线下先锋评选同步推进，全面有效激发员工的奋斗状态、作风和行动。通过实施干部动态管理和全面认可激励，营造开放、透明、共同认可的组织文化和管理规则，助推年度目标与战略目标的达成。

围绕“组织优化”，突出抓好文化力场打造。北京汽车党委立足文化力场的打造，将核心价值观渗透到组织的细胞中，体现到组织功能上，通过疏导、改造甚至重构，充分激发组织活力，有效提升组织管理效能。一是“脱胎换骨”，推动业务流程再造。流程再造的要义，是“知行合一”，即流程的设计、运行与调整，必须与核心价值观要求高度一致。核心价值观所倡导的，就要在流程中映射、体现，与核心价值观冲突的，就要在流程中规避、去除。在实践中，基于核心价值观认知与落实，系统再造业务流程，全面提高体系能力，构建形成北汽股份流程管理体系。截至2017年底，完成20项公司级、89项中心级流程再造。同时将流程再造工作列入公司十大工程。二是“日新日进”，动态实施管理优化。依托管理优化平台搭建，动态解决管理中的问题，实现组织的持续改进。具体推进上，围绕管理改善、提质增效、创新等方面展开，覆盖各业务领域，通过管理问题点工作体系、职工合理化建议平台等渠道，推动文化属性的管理优化落地。以解决OA审批痛点为例，明确业务核心需要、贯彻客户服务意识，通过分类管控、项目负责人制、节点压缩、实时监控等措施，提升审批效率高达68%。三是“约法立规”，运行文化管理落地机制。建立常态机制，把信息平台建设、文化痛点管理、关键事件通报、巡查督导机制作为建设重点，对文化管理落地进行动态评估、持续改进。信息平台建设重点是做好信息来源的收集与管理，畅通渠道、全盘把握。文化痛点管理重点是做好痛点的梳理、确认与跟踪解决，以核心价值观为标尺，升华认识、纠偏行为。关键事件通报重点是做好正向、负向两类激励，树立文化管理推进落地的鲜明导向，通过公司级表扬信、年度文化转型标杆表彰、“特别来信”专题宣导等，推动关键事件工作有效推进。巡查督导机制重点是做好实时下沉、掌握情况并及时反馈改进，主动作为、有效作为。

（作者：张国富，北京汽车股份有限公司党委副书记）