危机管理，是要重点做的。一个是危机的预测、危机的分类、危机的分层。也就是说，要注意危机的分类、分层管理。危机是联动式的，是多部门合作协作形成的，是多种社会力量参与的，所以危机管理单独靠自己是不行，而是要有一种完整的体系和机制。工作上要有体系意识、机制意识、环节意识，做事不要只看“树木”，而是要看“森林”。在森林中，把所有的树贯穿成一个整体，这样才能做好。
还有就是应急响应。注意，新闻发言人机制还要建立的，在媒体这么充裕的时代，宣传干部应该成为新闻发言人，能够代表一级机构，能够向公众宣布，做到谨慎说话，对事情负责，对国家负责，对民众负责，这是我们要做的。
还有就是措施。我刚才说了，除了积累成果之外，一定要追踪效果。绝对不能是一件事做完了就结束了，虽然做完很高兴，但过去就过去了。没有追踪的话，你的经验就没有真正成长起来。所以，事情做完之后，做一个追踪和评估，这是需要的。其中，可以借助第三方力量。
现在是众筹时代，有智力众筹、钱众筹、渠道众筹，就是指什么东西没有的话就大家合力来做，这是这个时代的特点。这个时代不是一个人单打独斗的时代。
给大家讲一个案例。北京大学的1898咖啡馆是怎么做的呢？它就是一个众筹非常成功的案例。虽然是个商业案例，但是，我们的舆情处理、处置也是可以采用这样一种方法的。北京大学的一个校友叫杨勇（现在已经成为一个很有名的职业经理了），当时想了一个点子，想要开一个咖啡馆，这个咖啡馆叫1898（1898年是北大成立的那一年）。这个咖啡馆其实不是特别大，但是它的资金怎么来？杨勇向校友发出一个号召，就是谁要做原始股东的话，入股资金两万元起步。入股的人可以把这两万元在每次喝咖啡中给完，也可以带朋友来喝，而且有很多的优惠。结果，他不仅一下子筹足了钱，还绰绰有余，甚至很多人主动出20万、200万买入原始股。
大家想，北大有很多校友，这些人是有母校情结的，来到1898，就很有那种怀旧的感觉，所以都要到这儿坐坐。杨勇是北大校友会的一个工作人员，现在已经有很多企业都来主动找他。所以说，其实原始股就这么简单，大家凑一凑就来了。
丰台区筹划了一个古镇的建设，而这个建设众筹采用的是什么措施呢？就是向公众发布，让大家都来参与，提出设计稿。由于很多是在网络上发起的，所以就有很多人都参加了进来，包括一些设计院，最后再来比稿。
事实上，舆情研判也可以用众筹的力量。我刚才说了，现在不是单打独斗的时代，完全依靠机构是完成不了的，要把一些学校、研究所、研究部门的人员都结合到队伍中去。要在工作机制中，各个部门形成一个联动。这个时代事情太多了，产学研，包括最近国家出台的一些对企业的优惠政策，都会使得社会力量聚集在一起。因此，在处理舆情的时候，要考虑用哪个力量是合适的，只要合适就想办法去用它，这样会事半功倍。
我们在危机管理的时候不要单打独斗，因为有很多东西你是做不好的。把各种力量的真正优势分析好了，然后把它有机地结合到你的队伍中去，用一种机制激活它就可以了。
在危机管理中，舆情有几个发展阶段。第一个是潜伏期。在潜伏期，研判的时候一定要注意，此时危机已经开始有苗头了。第二个是爆发期。在爆发期，危机汹涌而来，怎么处理？要注意人本，注意换位，要在第一时间——4小时内处理好，要及时回应。第三个是蔓延期。在蔓延期要注意缩小范围，减少激烈的程度，让危机慢慢消弭下去。最后是长尾期。在长尾期的时候，可以追究责任。
我曾经写过，在汶川地震的时候，一开始，我们的媒体不会报道应急。媒体一开始就报道医院倒了、谁有责任之类的，而那时候，救人是第一位的，你得让当时的民众在“天塌地陷”中有信心。追责会造成大家群情激愤，不利于救援工作。这是前期。中期要怎么办呢？中期要把民众安抚好，要给他们悲哀的时间。等救援结束了，咱们再算其它的账。如果一开始就追责，那是时候吗？所以，我们在舆情判断的时候，不要急于一开始就说是谁的责任。就怕自己承担责任。这会把事情激化，把矛盾激化。很多事情可能就是因为我们处置不力、不当，而使得很小的火苗变成一个巨大的灾难。所以大家要有这个意识。
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