冯培：高校管理应当“去行政化”----北京高校党委书记论坛（3）

那么改革路径之二就是行政管理者，特别是肩负管理制度设计、管理情景建设的中高层管理者，要切合管理对象新要求，努力实现自身从管理者向领导者的角色转变。虽然从一般的管理实践上似乎管理者和领导者是同一个概念，但按照真实的管理本质上分，二者为实现组织既定目标的路径和相应的职能上，二者之间是有明显差异的。建立在个人影响力因素基础之上的领导职能，与建立在合法和强制权利基础上的管理活动，以及由此产生的管理决策是不一样的。显而易见对于大学这样的一个组织来讲，哪一种管理决策更适合柔性的人本管理，应当是毋庸置疑的。他要求我们的管理者要以自身的良好品行和学识素养，特别是思想引领能力和组织凝聚能力，将科学合理、富有激励的有心管理融于需要驱动、情感调动和角色互动的无形氛围之中，从而将组织成员最初的身份认同，深化为胜于无形的价值认同。

管理学的组织认为所有的组织为了实现既定目标都必须为持续进行的活动做好准备，而他们在任务分配协调和监督等方面所建立的各种规律形成了组织结构。我们可以看到无论是从中国30多年改革开放的恢弘实践看，还是从当代学习型组织的创新层面看，组织结构的形态影响着管理情景的生态、制约着管理功能的效果。因此高校管理去行政化可以探究的改革路径之三，就是要回应组织变革的新趋势，努力实现高校从科层制向团队型的管理架构转变。从高校现有的管理组织架构上，监管大学在人才培养科学研究，服务社会和文化传承的总目标上是一个同心结构，但在现实的管理环境中这种同心结构却往往很容易被管理系统上的科层结构，管理行为上的交集结构，管理对象上的辐射结构或多或少的结构，由此形成了在管理运行中、发生在不同系统之间、不同部门之间、不同层级之间各式各样的不协调，而行政管理的这种不协调不仅对学术研究形成了一种极大的干扰，而且管理效益也差强人意。大学固有的科层结构既容易形成专权专断的官僚决策，也不利于学术空间的真正建构，而这样的结果也并不是管理者的初衷本意，而是源于系统和部门利益的纠葛，分利过渡，膨胀合理，明显弱化所致。