李鑫：高管效能（3）

二、高管团队常犯的九宗专业化错误

我们常常讲企业经理人要职业化，我认为现在谈企业经理人的职业化还远一点，企业经理人专业化更重要一些。我们通过分析高管团队常犯的九宗专业化错误来理解高管团队应该怎样去做。

（一）居功自傲。在很多企业里，企业高管在某一方面得到较好业绩的时候很容易产生居功自傲的情绪，实际上居功自傲是不专业的。我曾经跟国内一个很有名的IT园区老总聊天，他激动地跟我说，这个园区三年前是一片荒地，现在已经有很多世界五百强进来，这都是我一手造就的，但是我没有股份，收入区区百万，我怎么能够心理平衡呢？面对种情况，我给他讲了柳传志的例子。80年代，都是国有企业天下。柳传志的联想只有30万资金，现在做成全世界的联想，但是柳传志在自己要退休的时候说感谢党、感谢政府。为什么？联想能在香港上市，是因为它的国有企业背景。联想所经营的计算机产品背后有一棵大树叫中科院计算机所，实际业务有多少并不重要，重要的是这个背景。这是柳传志的感激之情，因为他知道只有在必要性条件具备的情况下他才能发挥作用。作为一个职业化的企业家，需要考虑的是你的专业是什么，你要发挥的作用是什么，而不应该考虑的是所有的天下都是你的。

（二）各自为政。曾经在一个发动机公司遇到了各自为政的典型案例。一个发动机有一万九千个零件，这是一个很大的系统，在机械行业里从技术含量和系统配合上应该最高。但是这家公司里部件与总装之间的各自为政导致公司的工作效果出现了巨大问题，就是虽然企业精细化生产和第三方物流都做了，但是有些部件厂部件堆积得满满的，有些部件厂一个部件也找不到，导致总装用的一万九千个零件总配不上，组装不出去。我给这个企业家提出四个问题：第一个问题是公司绩效是整体的吗？即是以完成部件的指标为结果还是以完成总装的发动机为结果？第二个问题是短板会有制裁吗？即一万九千个零部件中可能有一万八千个都生产完了，还差一千个没生产完，这一千个就是短板，有制裁吗？第三个问题是相互间的信息互换体系是什么样的能说清楚吗？第四个问题是有问题协调机制吗？所有该做的都做了问题还没有解决，关键在于高管团队的角度和自保问题。高管团队不是企业家，他首先考虑的是从他的角度出发怎样做是安全的。在角度思考问题、自保性思考问题和解决问题的情况下，企业上精细化生产和第三方物流都没有用，企业所要解决的是影响资源分配的高管团队的各自为政问题。各自为政的核心在于用什么样的机制去打破角度和自保问题。

（三）无能为力。企业家很痛苦的事情是企业的高管团队经常提到“三不”。第一是听不懂。马云说过：我说的话我的那些下属听不懂，他们说的话我也听不懂，我说话他们听不懂的原因在于我是哲学家，他们说的话我听不懂的原因是他们是IT技术人员，我不懂网络。听不懂有能力也没处发挥。第二是想不到。往往我们某件工作安排下去，高管团队很容易做的事情就是你说多清楚，他做多清楚，你让他去发挥，想不到。第三是做不成。一般性高管能做某些事情的时候为什么做不到？往往是组织体系里缺少一系列让他做成的东西，条件不允许。我们经常谈的无能为力，核心就在于能不能听得懂，想得到，做得成。哪些是真不行的，哪些是条件不允许，哪些是缺少动力的，把这三种情形要分开。企业要想使高管团队有力而为，首先要做的是统一学习平台，大家用一种语言说话，不要用英语、法语、德语、中语、日语一起来说话。第二要共同设计目标和举措。第三要实现监督与述职制度。

（四）打工心态。判断自己有没有打工心态，我给大家一个标准：大家扪心自问，只要盯收入的就是打工心态；只要盯成长的就是一个主人的心态、成长的心态；既盯收入又盯成长的是佳品。企业的高管团队要明白两个道理：一是人力资源是会衰减的，二是人力资本是保值增值，是可以提升的。明白了这两个道理，每个人的做事方法就会改变。为什么人力资源是衰减的？比如我们在座的企业家如果停十年不做事情你往往不再有那个原有的能力，一方面原因是自己遗忘掉，另外一方面原因是社会发展，所以人类资源只要踏步走就会衰减。只要明白了这个道理，我们就需要去做事情把自己能保值起来，否则以后就不值钱了。

（五）争风吃醋。企业家是神，企业家是超人，在这两种企业家职业化错误的基础上自然而然带来的是企业的其他高管争风吃醋。争风吃醋的根源是要风光、权威。我感受是非常深的，比如我跟某一个企业家一起聊天，他的某个副总也在，当我去那个企业的时候那个副总眼睛是冒光的，他跟其他副总说我们在某城市和某专家一起探讨过什么问题，感觉很骄傲，因为他要的就是这种风光，风光的背后是让别的副总清楚他跟企业家的距离是很近的。在这种情况下，企业的权术会盛行，企业的日常经营管理会出现很多问题，必须得下定决心不要让大家拿鸡毛当令箭，要靠制度，只要靠企业老板的指令形式一定会有争风吃醋的现象。

（六）以权乱政。尤其抓实权，制造麻烦以显示自己的重要。很多企业公司很宝贵很重要的资源放在他手里，但是这种资源却变成了自己以权乱政的手段。清代的和绅、明朝的东西场都是这样一个概念。我们曾经见过一个现象，一个企业里财务总监的权力非常大，大到一个月的付款周期在他那儿可以变成两个月。以权乱政，他的角度是如何把权力为他的利益所用，而不是为企业的发展去服务。

（七）阳奉阴违。曾经有个企业的副总没事就信誓旦旦说他要怎么怎么做，而其他副总却会认为：他说做什么一定是他不做什么。结果是企业家不信任，周围人不信任。现在有些人实力不足、专业化不够，往往需要靠唱颂歌去解决问题。那怎么办？不要看说什么，而要看做什么，要将素质和绩效做实，这种人往往就会变少。

（八）以忠试能。在某企业一次期股期权方案的会议上，参会人员探讨企业凭什么分配期权，当时归结起来大概有战略认同、文化认同、创新能力、领导能力、协调能力，最后有几个高管非常强调一点——忠诚度。大家想会是哪些人？往往靠忠诚度吃饭的人才会这样谈。我坚决抵制把忠诚度放在里面，靠忠诚度过日子的人往往是能力有限、专业度不够的人。

（九）简单执行。这又是从企业家说起才能解决的问题。为什么高管会简单执行？很核心的原因在于很多时候、很多事情缺少执行的权力、执行的视野、执行的平台。那背后是“三个忙”：第一个忙是繁忙的忙，企业家太忙了，没有时间去思考一些更加重要的问题；第二个盲是盲目的盲，由于太忙导致很多问题只能盲目对待：第三个是迷茫的茫，盲目的结果是时间久了大家就变得很迷茫，就只能变成简单执行了。

产生以上专业化的错误的根源有两点，这两点根源又是互相影响，互相作用的。第一点根源在于企业家定位于自我修炼不够。我们会发现当企业家的职业化错误存在的时候，高管团队的九宗错误往往都会出现，企业家应该给自己定位、提升自己的修炼。第二个根源在于高管专业水准不够。高管专业水准不够，当然要考虑阳奉阴违、以忠试能、简单执行、无能为力、各自为政。

要解决高管团队常犯的九宗错误，需要设计四个方面的管理体系。第一个方面是明确团队目标。我所强调的是团队的目标是否清晰，假如说只有企业家清楚，别人不清楚，这个战略就是假战略，很可能是英明伟大但是没有办法实施的战略，所以说战略的团队目标是第一位的，才能够打破这九宗的错误。第二个方面是实现各司其职。首先要明白每个人的能力和岗位是什么关系，哪些可做，哪些不可做，这是最简单的道理，而不要在所有岗位上都发挥所谓的领导力。第三个方面是确定能力提升计划。每个人都不是完人，一个完全具备某方面能力的人在一个组织里可能也无所适从，这个时候关键在于组织让我去做什么，我需要在哪方面去提升能力，把两者结合起来确立能力提升计划，能够改变高管专业水准不足的问题。第四个方面是动力设计。高管的原动力绝对不是简单的薪酬。薪酬是一个基本性要件，高管要有成就感，他也要考虑自己的事业等很多方面问题。假如我们把动力设计简单地认为是一个物质激励的话，高管效能的发挥基本上微乎其微。这是解决高管团队常犯的九宗专业化错误的大概思路。

为了更好地去分析高管团队常犯的九宗错误和企业家八宗错误，我们需要解决的问题是到底什么是企业家精神和企业家的定位？把企业家的定位和企业家的精神问题解决了，企业基本上就会有一个很好的高管匹配。企业家精神实质上是企业家的共性特点，往往在四个方面呈现出来：一是社会责任感，二是兼容性，三是激情，四是对不确定性因素的容忍。

第一，社会责任感。前不久我参加中国的一个领袖年会，参会的都是中国顶尖的企业家，我认为大部分是有社会责任感的企业家。比如获得终身成就奖的是万达的王健林。我们都知道王健林的万达有一个口号，叫“万达一小步，城市一大步。”这是一种使命感、一种责任心。万达能够在那么多城市建造万达广场去满足那么多人的日常生活消费的需要，这就是使命感。所以，企业的使命和企业的利润点紧紧相关。社会责任感是一家企业的领袖能不能成为企业家的关键，也是判断自己是一个以利润为中心的商人还是以消费者为中心的企业家的根本原则。

第二，兼容性。兼容性要求对人的兼容、对权力的兼容、对利益分配的兼容。对人的兼容，现在很多企业家下边有很多小的企业家团队，这就是对人的兼容。假如现在又有一次“斩首”行动把很多企业的一把手干掉，有多少企业还能继续活下去？这就是对人的兼容。你不要唱高调说你自己怎么为人好，关键看你手下的人是不是能够承载这个企业的发展。对权力的兼容，你如何看待权力？你是让别人有权力的概念，还是自己用产、用个人制造的很多林立的山头去确保自己的权威？假如你给别人权力，那你是有兼容性的；假如你用产权去管理企业，那你是有自闭性的。对利益的兼容。郭凡生有一节课探讨的是股权激励，给我印象很深刻的是，我们这些企业家已经有足够的钱了，再探讨的问题是让更多的人有钱。我相信只要是企业家具备一种让更多人有钱的利益观，在日常工作中我们所看到的高管团队的九宗错误有多少会避免掉。

第三，激情。激情是要有一种事业心、一种牺牲精神、一种创新力、一种自我挑战。这里边不得不讲一下蒙牛的故事，蒙牛文化很重要的核心思想都是牛根生在北京医院里边住院的时候一点点思考出来的，这又是一种什么精神，他是用一种激情、用文化、用一系列手段去打造蒙牛。企业家的激情有多大，企业的效率就有多高。

第四，对不确定性的容忍。我觉得这里边胆商、爱拼的精神、创新的意志和忍耐力都很重要。特步的丁水波刚刚在“品牌中国”获得今年的年度人物，那天我们在一起聊天，回忆他的创业史，最早的1987年只是三个拜把子的兄弟到海防林偷了一棵木头回去钉了几个桌子、板凳那样的创业环境，1500元钱开始制造拖鞋，一双一双地造完卖，需要多么大的一个实践力和忍耐力，然后国外有订单，再之后中国内需市场启动，独创品牌那就是特步。每一次都对待着不确定性，在挑战自己。现在几大服装运动品牌林立，他能够毅然决然地明确“保三争二”，要在全国的核心品牌里保持在前两位，那是一种乐观自信，是一种对于后边很多风险的知难而上。

企业家不仅要强调企业家的精神，还要具备企业家的能力。企业家能力有四个，这四个能力是缺一不可。第一是学习能力。企业家意味着是高端，味着是很多在市场上的不确定性，他需要反复地去学习总结创新。第二是资源整合能力。现在的企业是酒香也怕巷子深，他需要用品牌进行宣传，他需要用资源整合进行扩大发展，他不需要用自己拥有的但是能够为我所用的资源去发展自己，他需要有众多的资源整合的智慧。第三是战略管理。商业机会很多，但我们要放弃什么、坚持什么，我们的选择为什么是正确的，要有独见独识的能力。第四是组织能力。企业家除了能够知道应该如何发展，知道资源在哪里，知道自己怎么改变，还要能够带动其他人一起去实现自己目标，很重要的是企业家的组织能力，这种能力的欠缺自然而然带来企业很多似乎可以用规范性管理、科学化管理可以解决，但是往往怎么解决都解决不了的事情，重要原因在于企业家自身的能力上有欠缺。