李鑫：高管效能（2）

（五）错将自己当成神人供。我曾经去过一家企业，这个企业的员工百分之百夸奖他的老板。但是我们见这位老板的时候感觉有一种很大的压力，我跟一位同事两个人坐在那里，基本上他说一段我说一段，那老板在对面坐着闭目养神，从头到尾不说话。当我们一要停下来或者是某一个问题需要解释的时候，他还微微动一下眼。一个小时后，我们带着困惑和不解跟他告别。这时他的助理却跟我们说，这件事情是可以的。我们说，老板连话都没说，怎么知道这件事情可以呢？他的助理说，老板在闭目的时候嘴角是笑的，意味着他对你们是满意的，剩下的事情我们操作就好了。我们也发现这家企业对员工确实很好，只要大家有干劲，利益没问题，绩效激励都可以，但是股份不可以有。这个企业家已经把自己当神供起来了。古代有神笔马良，近代有一个神人是马云。马云有句话，“权威是你把权给别人的时候，你才能有真正的权利，你懂得倾听、懂得尊重，承担责任的时候，别人一定会听你，你才会有权威。”权威不是简单的服从。马云的股份很少，但他也能控制一家企业。重要的是对于权威的理解，对于自己是在民间的神还是自己认为的神这个差异。当一个企业家成功到某个程度的时候一定要反思一下：我的权力是我打拼获得的，是我的境界获得的，还是别人给予我的。

（六）错将自己当成超人。这是现在企业家普遍存在的问题。我曾经给一个企业家朋友起过外号，叫“百事老板”。进入他的办公室，基本上没有落脚的地方。他那吧台很大，上边是三层文件挨个覆盖井井有条，沙发上也是文件，地上也是文件，有不同类型文件等他处理。他的办公室外边永远有一个队伍，这个队伍基本都是高管，进去一个汇报，汇报完再进一个。他还经常出差，去解决企业外部的各种资源问题。他的能量使我敬佩，他的企业能够成长到当前这么大的规模也使我敬佩，我认为是他心血得到的回报，因为他是超人。大家尊重他也因为他是一个超人，所有的问题到他那都可以化解。他请我们去同样有两个问题，就是怎样使其他人像他自己那样动起来？我说，一个勤劳的母亲往往不会有一个非常勤劳的孩子，问题在于你什么都想自己干。那为什么什么都想自己干而不能让别人去干呢？因为他感觉这些人干事不行，这些人干可能三天，他干可能一个小时。我对他说：这表面看是效率高，实际你能干多少？你现在最大的挑战在于用人，而用人最大的挑战在于相信人，你要相信别人是可以做事情的，你要相信这些人做事情的过程中可能会犯错误，但调整一下就好了。高管首先是一个资源掌控组合，有效利用资源才能产生效益。你的高管产生不了效率，是因为企业的主要效率在你自己身上。如何把一个团队带成都能够把资源调配好，就是这个企业家的问题。“超人”经营者需要从三方面入手解决问题：一是目标统一性。原先是所有的高管围着老板转，老板说这个做得对，大家就都冲上去做。现在要做的事情是要有一个共同目标，大家围绕这个目标转，老板也围绕目标转，然后帮助大家去实现目标。这是第一个要做的事情，使高管们的大脑盘活。二是明确高管应具备的条件及职责和权力。三是达到目标后的应得利益。

（七）错将资金当成私有产。有很多企业认为账上的资金就是企业家自己的资金，有一家企业的老板赚了钱不知道怎么花，让我给他出主意。我说，你的企业是不是可以做大？他说，我的企业是技术型企业，不需要这么多钱。我说，华为也是技术型企业，但它每年需要很多钱，你为什么不把技术升级换代？你现在是杀鸡取卵。因为在他眼里资金就是他的私有产。还有一家企业的企业家喜欢收藏字画，他的办公室里摆有很多自己买得或别人送给他的东西，实质上他把企业当成了自己爱好的提款机。我给他说了一个道理，钱实质上是社会资源。为什么你有钱别人没有钱？很重要的原因是你所做的事情是符合社会需要的，所以社会给你一次利润的分配。既然是社会给你的回报，你应该把这种回报回馈给社会。因为一个人除了生活需要的100万、1000万以外，其他的钱不是生活资料，而是生产资料，你把生产资料无限制的变成自己的生活资料，你怎么是一个职业化的老板呢？

（八）错将人才当成宠物养。我们家养鱼，我父亲非常尽心尽力，每天投很多饲料，鱼缸里面永远很清洁，鱼长得也很快。但是仅三年，鱼就死得差不多了。但我在书上查这种鱼可以活五年，而且这些鱼不是生病死掉的，属于善始善终。这是什么原因呢？因为它太无忧无虑了。我父亲给的鱼食太多了，那些抢不到食的鱼往往倒能长寿，因为它每天都奋斗着多获得一点食物。现实中有很多企业家觉得企业的高层很多能力不够、水平不够、信念不够，导致高管被当花瓶放，当宠物养，企业家自己忙来忙去，而人才或者调令，或者沉默，或者走掉。这方面企业家们应该借鉴柳传志。如何与下属进行合理分工呢？柳传志曾经说过三个观念：，一是假如我自己不清楚而员工清楚，那当然按照员工的说法去做；二是假如一件事情我和员工各持己见，争执不下。我还是按照员工的方法去做，但我要告诉他在哪些方面可能会产生错误，当他成功的时候我表扬他，当他失败的时候我跟他说过下次要怎么做，使员工能干事，能成长；三是假如自己清楚而员工不清楚，按我的想法去做。他格外强调第二点，争持的时候一定要按下属的办法去做，原因在于这样下属才能参与。

一次CEO论坛，我曾经讲企业经营有三个层次，包括经营产品、经营公司和经营人才。跟这三个层次一一对照的时候，我又谈到一个观点就是经营者和佛。在经营产品阶段，企业家往往考虑的是产品怎么低价买进来、加工，然后保质保量地交付。这个时候的企业家非常愿意到寺庙去祈福，保佑他财源滚滚、风调雨顺。这个阶段的企业家往往是八宗职业化错误都会具备的企业家。第二个层面的企业家是经营公司。这时候的企业家往往不会注重产品的日常性管理，他关心的是资源整合等一些大事情，比如说上市、引进新技术、扩大品牌影响力等。这个时候的企业家往往进入寺庙捐钱。由于资源的稀缺性使得获取资源是有难度的，当一个企业家获取很多资源已经超出他心态的掌控力的时候，往往会形成心理扭曲和不平衡，需要做善事让这些资源有出口。经营公司阶段的企业家会犯哪些错误呢？就是职业化阶段在人的身上容易犯的错误，比如说超人、神人、把经验当成定律。最高层次的企业家是第三个层面——经营人才。柳传志是定战略、拉班子、带队伍。现在国内能够把一个企业抛开产品和资源，去探讨像盖茨一样带领20人就能再建一个微软帝国的企业家有多少？这些企业家就是经营人才的企业家。这些企业家假如上寺庙里，他会给人讲经诵法：我对人生的理解是什么，我对佛里谈到的“无常”、“无我”是怎么理解的，我把自己的管理思想、经营理念传递给很多人。中国现在非常缺的就是经营人才的企业家。

在一个企业从经营产品到经营公司，再到经营人才的转化过程中，还需要商业模式认知上的改变。企业商业模式类型分归为四类：第一个靠力气赚钱，第二个靠才气赚钱，第三个靠财气赚钱，第四个靠人气赚钱。我们作为世界工厂，主要是靠力气赚钱的。现在我们也靠人才的才气赚钱了，这需要企业家的智慧。我们原先生产的一些产品很低廉，现在要增加技术含量，增加售后，就是典型的由力气赚钱向用才气赚钱转变，赚取更高的附加值。靠才气赚钱，对人才的需求就高了，就要给人才重新定位。第三种方法是靠财气赚钱。我们都有这个技术，但怎样把这个技术放大给更多的产品呢？有并购等很多方法，有财气的人能够赚更多的钱。最后一种方法是靠人气赚钱。淘宝网做得很好，就在于人气。企业家要把商业模式定位清楚，再把自己的境界在三个层次中重新定位清楚，两者结合好找到一个属于自己的企业家精神，就会远离企业家常犯的八宗职业化错误。