李鑫：高管效能

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提要：报告人结合典型案例详细阐述了企业家常犯的八宗职业化错误和高管团队常犯的九宗专业化错误，系统分析了解决企业家常犯的职业化错误和高管团队常犯的专业化错误的管理理论体系。他认为，企业经理人不是闯荡江湖，企业管理不能靠情感义气，企业发展需要严格的制度和规范的体系；企业的经营管理犹如带兵作战，要想有强大的战斗力，则需要严格的管理和操练，一个数学公式就能管理一个团队。

高管效能探讨的是高管之间如何更好地完成工作，以及高管团队跟组织如何契合才能使企业更好地得到发展。首先要破题，什么是高管？很多企业把当老总的叫高管，其实高管应该是指能够掌控企业内部资源并使其发挥作用的人。其次是效能。效能是使各项资源效率、效益尽可能得到最大发挥的资源。把它们联合起来，就是高管效能。高管团队把握着企业的主要资源，而高管团队里最影响企业资源的则是企业家。

一、企业家常犯的八宗职业化错误

企业家和商人是有区别的。商人是买卖关系，考虑的是怎样赚钱。而企业家要有企业家精神和社会责任感，因此企业家需要职业化。我们往往把经理人的职业化挂在嘴边，其实在一个企业里由于企业家掌控着最重要的资源，企业家职业化才是企业高速发展、企业高管效能得到更好展示的关键。我们透过企业家常犯的八宗职业化错误，来一一剖析如何使企业家通过自身成长，来突破我们常讲的尤其是中国民营企业长不大的怪圈。

（一）错将企业当成儿子养。很多企业家一谈到自己的企业就说：我把所有的激情、一生的心血全放在企业上，这个企业就像我孕育的一个孩子一样。把企业当成儿子养，从企业家自身角度讲是无可厚非的，但是从企业的运营角度讲就犯了一个职业化的错误。举一个例子，我曾经给一个企业做绩效项目，企业家跟我探讨一个问题，就是他每天非常忙，白天跑市场，下午回来后要到车间看一看，晚上还要跟研究人员一起探讨怎样突破难题以满足市场的需要，晚上回家后还要跟自己的老婆（财务的副总）一起探讨这一天或者这一个月的总体收入，哪些钱该回，哪些费用是高的。日复一日，年复一年。他跟我探讨的时候反复强调：这个企业就是我的生命，我把一切都倾注在这个企业上。我说：那你换回来的是什么？你为什么要做绩效管理项目？他说：我天天这样忙，对员工这么好，但感觉员工动不起来。带着这个问题，我走入他们的员工队伍。我首先访问的一些是中基层员工，大家说这个企业家把所有人当成贼，工作中需要的一些资源简单的匹配、简单的要求都得不到企业家的授权，只能是企业家让做什么就做什么。我又走进企业高管团队，得到的答案基本也是老板让做什么就做什么，不让做就喝茶水，只要薪酬不少就可以。高管团队用旁观者的心态来看待企业，企业员工用被认为是贼的心态做日常性工作，这个企业的资源如何匹配？我又走入他的供应商团队，使我感受最深刻的是供应商不愿意给他供货，原因是他把价格压得很低，而且在速度等方面提出不切实际的要求，还拖欠货款。一个企业家把一生的心血注入企业，把企业当儿子养，得到的却是企业员工、高管团队以及合作伙伴对他的不满。试想，这个“儿子”能长大吗？

（二）错将企业当成江湖做。中国企业家尤其是很多民营企业家刚开始的时候企业规模非常小，很难有好人才进来。在这种情况下又没有管理手段，又缺少制度体系和业内人才，他只有靠亲戚朋友这样一批不是人才的“人才”一点点发展。我曾经见过这样一家企业，它每年有一百万的额外预算，专门由老板自由支配给他认为优秀的员工，以便把好的人才留下。我问老板：你的企业发展这么大，你用什么来判断应该给每个人多少呢？他跟我说：我在一些关键人员的办公室里装了摄像头，他们背后说什么、干什么我都知道。然而当我去访谈他的员工时发现，其实大家都知道有摄像头，所以该说的话在摄像头前说，不该说的话不在摄像头前说。可见要是一个企业家采用谁忠于我，我就让谁大碗喝酒、大块吃肉，是解决不了问题的。那解决之道是什么？当企业发展到一定规模的时候一定要用管理制度去解决问题，而不应该用企业家自己的主观判断去解决，否则就会出现企业家喜欢什么，所有人都愿意做什么，最后这个企业经营是不会好的。也曾经遇到过一个事情，一个规模相当大的企业老板反复强调：我给他们任何东西都没有问题，但他们一定要认认真真地为我做事情。当时我张开手问他：假如一只小鸟在你的手心里，小鸟依人，它是对你忠诚吗？我想你不会这样认为，因为它对你有所求，它需要你的食物。但是假如一只雄鹰落在你的手掌上，那你就是一个平台，意味着所有人才愿意在这块儿实现自己的理想。你所需要的不是要求别人忠诚，而要做到如何让大家在这个平台上愿意去做事情，不愿意离开，那就实现了你的忠诚。这种平台是靠制度去建设的。比如蒋介石的部队都是靠给大洋上前线打仗的，基本上打不胜。道理很简单，我们很多企业家也会犯这样的错误。

（三）错将企业当成实验鼠。有一家国有企业转制过来的企业，刚开始的时候濒临破产，没有产品、项目、资金，这个企业家唯一有的是一种企业家的精神：我一定要带着这几百号人冲出困境。他走遍很多科研院所，拿到先进技术到企业应用，几年时间企业发展成很大规模。我去参观过他们的厂房：1200亩地的现代化厂群，每个工艺细节都实现了精细化生产； 6S管理非常到位，一个办公台上只有一部电话、一个水杯，文件是不能在表面上的。企业管理得真不错，执行力也很强。我跟这位企业家沟通的时候发现，这个企业家非常愿意学习，而且还学以致用，不管学到什么理论一定到企业用一把。我们在这个企业里看到的是学习型组织、流程化组织、人本化管理、财务全面预算性管理、现场的6个∑管理，等等。但是这些管理思想是有冲突的，需要对管理有很强的理解，然后一步步落实下去。他说我们可以请大量的专家到企业里把这些事情推下去，现在问题在于我感觉是空军在跟陆军说话，就是这个事情我想得很透彻，但是到中高层干部那就变味，干着急没办法。然而中基层员工都认为，因为企业的产品好、市场好，老板觉得他们闲着没事干，就用各种方法来折腾他们。这跟老板要把企业上台阶的想法是不一样的，就形成了一个中高层干部和老板的巨大冲突。这种冲突在于企业家把企业当成自己的实验室，把企业的员工和企业的管理当成实验鼠。企业在上一个管理系统的时候需要解决两个问题：第一个问题是你要什么，第二个问题是你能放弃什么。“你要什么”解决的是这个管理系统带来的不是一系列辉煌的东西，而是解决企业问题的某一个点，但是它一定会带来新的问题，所以“你要放弃什么”一定要明确。这两个问题解决好了，这个实验鼠能活下去，企业也能活下去，慢慢就会形成一套自己企业的管理手段和方法。

（四）错将经验当成定律性。在一个企业咨询过程中，有一个企业提出要做精品，它是做汽车配套的，做配件和服务自然要和汽车4S店展开竞争。我们都知道这种竞争是不对等的，因为有两个问题：第一个是老百姓的信任问题。老百姓更加信任4S店而不是一个街边小店；第二个是供应链的问题。很多时候正品配件都给4S店。这个企业提出的口号是：用精品打败4S店。这是他的一个经验，认为只要做精品就可以。我们很多人跟他一起探讨：你真的需要打败4S店吗？你既然想做精品，4S店也想把精品做好，你们为什么不能合作呢？他会阐述诸多4S店的强势、4S店的问题，导致客户对服务的不满。我们说，这不恰恰是你的强项吗？他不理解。我们再看另外一家企业。这家企业也很有名，重庆的宗申。左宗申就是上世纪80年代做摩托车修理起家的一个老板，现在他的产业园非常庞大，管理也很好，他依靠的也是唯一和精品。但是我跟他见面沟通时发现，他现在强调的是员工要做唯一和精品，而他自己强调的是用讲故事去制造商业模式。赚钱的最高境界是讲故事，当然讲故事不是胡说乱讲，而是一个把各种资源进行重新整合满足于某个消费群体的要求。左宗申已经抛开产业层面去看待市场和客户，他打破了自己原有的经验。两家企业家的境界不同，一个在原先成功的脚步下继续往前走，另外一个因时而变、因势而变，企业的规模和管理水平定会发生天壤之别。