王通讯：人才开发与人的全面发展（2）

第三个公式，学习速度小于变化速度等于死亡。这是谁的公式呢？彼得・圣吉，他是个美国教授，搞了一个学问，叫做学习型组织。其基本的理念就是现代的社会变化太快，因此我们通过开发自己、提升自己来跟上变化，适应时代要求。如果客观的世界发展速度很快，而你学习知识的速度很慢，你则面临死亡。不仅是一个人，如果一个企业的事情属于一个高速发展的领域，比方IT行业，可是你学得很慢，你这个企业就等着死亡。他这个公式给人紧迫感。那怎么学呢？彼得・圣吉有一套方法《五项修炼》《十大基模》。五个修炼如果一个都不做，十个基模一个都不懂，则你掌握的学习型组织的概念全是错的。我发现很多同志不读书，或者是乱读书，没读懂就开始讲。结果我看了看，很多书编者就没有读，没有读彼得・圣吉就敢写彼得・圣吉，非常可怕。我想这个问题非常值得我们深思，现在的社会浮躁之气太重。不读书，没有掌握学者的精华就可以大写特写，编书出书，令人震惊。

第四个公式，X=F（遗传、个人努力、教育、环境、机会）。人才或者说杰出者，或者说天才，这是讲什么呢？这是讲人才开发要想走向成功，成为人才，成为天才，他大概是一个东西的函数。是什么东西的函数呢？他的遗传素质、个人努力、教育环境和机会的函数。它表示这么一个关系，就是成才者第一个要素是遗传素质要好。遗传素质我认为能占到50%以上，你这个孩子能不能成气候，父母的基因占很大的比例，遗传素质如果很差那就很难办了。这是物质条件，所以我们要大力宣传优生优育优教。第二个要素是要个人努力。后天的努力很关键，无论遗传素质多好，多大的天才，如果个人不努力，也是一事无成。第三个要素是教育。你努力有时也不行。为什么呢？没有教育。大家不要小看教育。教育是什么东西？它涉及到缩短继承期的问题。同样的人，同样的孩子，如果一个有好老师教，一个没有好老师教，差别太大了。有人估计过，如果一个人不靠老师教育去传承知识，这个人即便很聪明，终其一生自己鼓捣，顶多能鼓捣清楚四则运算，有时连四则运算也搞不清楚。第四个要素是环境。环境是什么呢？环境就是不同的生存状态，比方说你生在美国的环境下，和你生活在西藏喜马拉雅山的山沟里面，那差别太大了。有时不是不聪明，是环境基础太差，自然环境特别是制度环境对人的影响很大。最后一个要素是机会。人和人的机会是不一样的，各种机缘有时使你把握住机会，有时使你丧失机会。机会的研究告诉我们，人的成功与否、人才开发的效益如何，有时和机会关系甚大。比方说，有人老是走背字，老是赶红灯。一过红灯，再过红灯。什么原因呢？我讲不清。有人命就好，老赶绿灯，一路很顺当，顺风顺水。所以，我们说人的成功与否，大家看，一、二、三、四、五，五大要素，X是什么呢？那就是你。大概你的作为，你的地位，和这一、二、三、四、五有关系。这些研究可以告诉我们，作为宣传部门，要正确把握人才是怎么回事，人才开发是怎么回事，这个东西很有意思。

下面，我们看一下人才开发的宏观方法。

党中央国务院提出来要落实人才工作决定，要开发人才，很多同志不知从何入手。根据我的研究，全世界都是如此，一讲人才开发，促进人的发展，首先要从大的方面搞清楚，不要一下子在小的局部上使自己迷失了方向。因此，我们要研究人才资源开发战略是怎么回事情。这个战略是什么呢？战略是大智慧、大前提、总谋划。

美国战略学家小阿瑟提出，凡是战略，都像小板凳一样，三条腿支撑一个面。面，就是人才战略，人才发展的谋划。三条腿是什么呢？第一条腿是现实之状况。现实要求我们把今天的状况搞清楚，这个东西要求我们定量化。为什么要搞清楚呢？因为这是我们的出发点，你对自己的今天还不了解，怎么规划明天呢？怎么能通过人才开发达到目的呢？所以首先要搞清楚我们今天的状态。这个状态研究要细，不要粗。可以细到什么程度呢？比方说按专业分，按职称分，按党派分，按性别分，按学历分，按产业分，按行业分，一条一条地把它搞透，这等于对我们人才状况一次一次断面的照相，“咔嚓”一个相片，“咔嚓”一个相片，这样的分析是为了研究我们能否适应未来竞争的。俗话说，知己知彼，百战百胜，搞战略要把这个事情搞清楚。

第二条腿是未来之谋划。就是要研究未来如何开发人才。显然，未来是虚拟的，未来还没到来，这东西只是个想象。想象是虚拟的，但想象又是必须的，没有想象的组织是没有潜力的组织，因此我们需要搞规划。大家知道，现在我们国家正在搞“十一五”人才规划。为什么呢？再过五年我们国家的人才状况是怎样的，需要画一个蓝图。这个蓝图如果画不出来，说明你想象力短缺，这是很容易出问题的。为什么呢？因为我们一不小心就陷入一种误区，把人丢掉了，还要发展事业。根据我的观察，一般的国家、地区也好，系统也好，搞规划，一产二产三产，工业、商业、农业，搞了很多，搞着搞着很容易把人才丢掉了。为什么？很多同志，包括领导同志，只想着事业，不想人。但你如果连人都没规划好，事业怎么规划？怎么发展？

第三条腿是今日之对策。就是我们今天的对策。战略的实质内容就在这儿。过去、今天是这样的，未来五年之后我们是那样的。显然，未来与现实是有差距的，那么这个差距怎么弥补呢？需要把对策拿出来，对策就是开发战略。现在全国各地各系统的人才战略，很多地方出了毛病。什么毛病呢？概括言之，大致是两块不足，第一块，一般化之毛病。一般化者是什么？就是你这个对策是没有智慧的。第二块，毛病雷同化。什么叫雷同化呢？雷同化者，彼此彼此也。河北省、海南岛的对策是一样的。我们的经济基础不一样，现实任务不一样，发展阶段不一样，人才状况不一样，为什么我们的人才战略却是一样的呢？这说明有一家，起码有一家是没动脑筋的。所以，从战略的研究和分析对比能看出来，这两大弊端在困扰我们，一般化就是没智慧，雷同化就是没个性。怎么解决？需要研究国外的人才战略，他们是怎么把人才开发好的，他们怎么把人才开发作为一个智慧来实施的。我给大家介绍四点：

第一点，避开未来人才陷阱。这是欧共体国家的智慧。什么叫人才陷阱呢？它指的是单位、部门由于关键人才的短缺陷入了人才发展的被动局面。比方说，北大、清华是名校。什么叫名校呢？名校者是有名教授也，北大有名，因为过去出过陈独秀、胡适、鲁迅先生，翦伯赞、王力、季羡林这些大教授在那儿呆着，那叫北大。如果说这些人离开了，还叫北大吗？那不叫北大，那叫一堆房子。所以，清华大学的老校长梅贻琦说过这样的话，“大学者，大师之谓也，非大楼之谓也”。大学是有大师在那儿呆着的地方，而不是一大堆房子。那么，我们说，将来的北大和清华还有这样的人吗？如果没有大师，它不叫北大、清华了。因此，要研究如何让名教授能够出现，让他们能在那儿安心教书，这就是一个学校的灵魂。名师不是造就的，要研究名师、名教师是怎么产生的。如果我们的大学教授都是有名望的人，那么这个地方就是学术重镇，就是孩子们向往的地方。很多孩子想考北大、考清华。为什么？因为那儿有大师。大师是什么？是能够帮助你很快地走完继承期，走向创造期的人。考大学不是考名校，是考名师的，如果没有名师，一切黯然失色。企业也是这样。一个企业之所以存在，是因为我们这个企业有几个人是了不起的，比方说海尔的张瑞敏、杨绵绵。因此，要研究是谁让海尔这么杰出的，大概几个人，把他们画上圈。假如说海尔有六个人很杰出，造就了海尔，那么，这几个人哪年退休呢？有没有可能自己要走呢？有没有可能被别人挖走呢？有没有可能自然死亡呢？画起来，就能测算出这个单位的人才陷阱大概出在哪一年。你不要说他们有陷阱，我没有。不对。哪个单位都有陷阱，有的人知道，有的人不知道，傻乎乎的呆着。但一旦这几个关键的人离去了，那个单位马上陷入危机，叫落入了人才陷阱危机。比方说，王麻子剪刀是北京的名牌，但现在完蛋了。你知道为什么吗？绝对是人才问题。因此，要讲一讲，我们这个单位，我们这个系统，我们这个公司，人才陷阱在哪里呢？你算出来了吗？你没算。因此，掉进去还不知道。这是能算的。为什么能算呢？每个人都要退休，不能永远活着。你活着好，你不活着怎么办呢？从这些方面就能算出来每个单位的陷阱在哪里。因此我们搞战略，要往前想，开发人才不能把这个东西忽视掉，这是个重大的盲点。比方现在国企最明显，哪个人多大岁数了能算出来，58岁了还有两年退休，57岁了还有三年，还有一个重病号，一算算出来了。这个东西是个智慧。我看到中国搞战略没有从这个入手的。国外的跨国公司，大公司有的是这样的，公司有八个人，这八个人是支柱，无论如何不能走的，这是关键人物。而且他们有个不成文的规定，这八个人永远不能乘同一架飞机，为什么呢？很强调陷阱意识。像这种智慧，我没看到我们国内的企业有这样规定的。我们企业认为自己干得好了，永远都是好的，实际上这很难。而国外有的企业就永远不得了，像西门子。西门子公司被称为上百年永不沉没的航空母舰。人家为什么不垮台呢？班子杰出，人才杰出。它怎么老杰出？因为有机制保障。