邓荣霖：扩张过程中的经营管理和深化改革（5）

第五个问题，要处理好经营管理中的制度建设与人本管理的关系。首先，我认为管理制度的创新是我们扩张中的根本问题、长远问题、持续问题。我觉得我们的扩张不能采取过去那种扩张大家一起上，导致新的混乱。扩张应该有更有序的制度的建立，要规范。所以，扩张中的每一个步骤通过制度建设规范、维持、保证它的长远性、持久性。打下一个山头，开发一个产品、一个业务、一个项目，要占领市场，持久下去。不是像有的企业开发一个企业，就像狗熊掰棒子，掰一个扔一个，没有制度，换一个人一种做法。有的项目有人撑着，这个人调走，项目就下来了。制度建设是我们企业扩张中的根本。

制度包括哪些呢？包括管理工作中的各项业务制度，每项工作都应该有制度。制度就是规则、程序，落实到每一个环节、每一道工序。我们现在制度不完善，刚才我前面讲了，跟国际成功公司的差距就是制度的差距。另外一面，我们现在提倡以人为本的管理、以人为核心的管理。一些企业以人为核心讲得天花乱坠，但是对以人为本的理解大不相同。最近我到一个企业去，有人说什么叫以人为本？把毛泽东语录拿出来，只要有了人，人间奇迹都能创造；只要把人的积极性调动起来，企业就能搞好。如果这样就行，我们有的是人，为什么国有企业就搞不好？为什么人的积极性很高，但是管理效率并不理想？这些问题没法儿回答。要回答一个以人为本的含义界定，我认为很多管理公司不在一个提法、方法、口号多么响亮，关键是提法的理解要实在。以人为核心，国外也有，但是很多企业理解没有到位。

以人为本、以人为核心的管理到底怎么理解？我曾经写过文章，做了界定。我的界定是这样的：第一，提高个人素质是提高管理水平的关键。这是我对以人为本的首要一点的界定。把你的注意力和精力放在提高个人素质上，中国讲话不太爱提个人，实际上不提个人我认为就违背了以人为本的基本含义。这里的个人包括管理者、领导者、员工，包括企业、公司里所有的人。提高个人水平、提高个人素质是提高管理水平的关键。我这么说，不是说现代人的素质很低。国有企业的素质很高、觉悟很高，良心大大的好，为什么管理有差距？我不是讲觉悟、良心，我讲的是市场经济条件下对人的要求。什么要求？比如要有责任感，我们现在有一种片面理解，管理就是抓权，责任不够。现在企业管理有一个怪现象，抓权谁都转，有利益年末分东西谁都喊不够，一旦出了问题找不到负责人，这就是管理的差距。我认为管理的每个环节落实个人责任，责任是管理的基点和起点。我们现在不是，我们谁都可以管理，谁都可以超脱管理，谁都可以不受约束，这就是中国国有企业的怪现象。

第二，要讲究团队精神、企业文化、企业凝聚力。联想有过教训，联想管理过去也曾经树标兵，号召所有的员工向他学习。柳传志曾经这么说，你们可以不听我的话，但是这个人的话要听。结果这个人跟柳传志闹翻了，搞得联想都快灭亡了。最后柳传志得出一句话，“企业管理不搞个人英雄主义”。企业管理不是榜样，企业管理提倡团队精神、协调能力、凝聚力、企业文化。每个管理者、每个领导者都要把周边的人团结在自己的周围，这是个人素质高。企业管理的人际关系太复杂。我到国外考察过，他们关系比较简单，就是做好自己的事，然后上下关系配合好。中国不是，中国要观察好多问题，然后就搅和每个人。好就是绝对的好，要不都不行。

现在有人说中国的企业文化喊得很响亮，但是我也观察了，中国企业文化有两偏向：第一种偏向把一大堆社会口号拿过来，“拼搏、奉献、奋斗”。我不是说它不要，“拼搏、奉献、奋斗”不是企业文化。如果一定要说它文化，我把它叫“社会文化”。企业文化是社会文化的亚文化。什么叫亚文化？要把“拼搏、奉献、奋斗”落实到企业管理当中。我叫博士生写了一篇博士论文，标题《创新性企业文化》，获得优秀博士论文奖。中国文化成了口号，雷同化了，大家都一样。还有一个偏向，搞点文艺活动、表演，到年末总结总结企业文化，轰轰烈烈，今年比去年有提高。我不是说文艺活动不要，从文化大的概念来说，体育、表演、看节目、搞娱乐都是文化。但是，我讲的企业文化要注意落实到企业，企业是干什么的？我曾经对企业文化有个定义，企业文化是“为实现企业经营目标具有凝聚力的全体员工认同的价值观”。所有的人对中铁电气化公司怎么看待，这就是企业文化。

企业文化是一种价值观，而且是全体员工认同的价值观。全体员工认同就是融在他的思想当中，化在他的血液当中，变为他的行为，他要自觉这么做，而且具有凝聚力。我的看法，企业管理通过评劳模、表扬先进是搞不好的。我这样讲，并不是劳模、先进不重要，国有企业评了那么多劳模、那么多先进，国有企业管理为什么落后？是没有解决的本质问题，本质问题就是凝聚力。有人说，那个我学不到，劳模一年干二十年活，我做不到。这个价值观没有解决。你号召牺牲自己，这是个别形成，不能代表员工的普遍行为。企业的主张要有凝聚力，而且要凝聚到企业的经营目标，这些话都有内在的联系。国有企业说国家利益高于一切，我认为国家利益很重要，要交交税，剩下的还有中铁电气化的利益。

企业文化要落到实处，最主要形成凝聚力。我主张企业文化是长期提炼，也可以搞一些人设计，但是它是长期提炼的，在实践中证明是符合你的企业的特色的。国外企业文化都有它的特色，不是雷同的。我们一喊企业文化都是一大堆口号，要么雷同化，要么庸俗化。企业文化是一种价值观，中国企业的公司跟国外的差距就是制度的差距、价值观的差距。我最近写了一篇文章叫做《企业制度和企业文化是企业发展的两大支柱》。企业制度和企业文化也是中铁电气化企业扩张的两大支柱。企业要发展，必须有两大支柱，一企业制度，二企业文化。两大支柱起到的作用不同，企业制度是抑制人心恶的一面，企业文化是引导人心善的一面。

这个涉及到怎么看待人。我们企业管理根本没有解决怎么看待一个人，我们是回避的。要么抽象地讲，人好就好得不得了，坏就坏得不得了。其实他有很多优点，只不过你没有发现。管理就是把所有人的优点集合起来。管理是通过别人做好工作的过程。人有两面，有善的一面也有恶的一面。孔夫子说人之初性本善，现在怎么企业这么多问题？又有人说人之初性本恶。管理中的人是具体的人，管理通过企业制度和文化双管齐下。企业的制度是抑制人心恶的一面，企业文化是引导人心的善的一面。我们承认人心有善的一面，通过企业价值引导。但是，一旦他违规了，也有办法惩罚他。湖南有一个公司，每个员工发一个卡，这个卡可以到饭堂随便吃饭，也可以到有关的店买东西，这是引导他。但是有一条，一旦有一次不按照价格刷卡或者不刷卡，重重罚，罚得他喘不过气来。没有制度不行，光相信人的觉悟、良心是不行的。

市场经济这么多丑恶现象，你们怎么看待？中国现在没有回答，是回避的。管理是回避不了，大形势可以回避、掩盖，但是企业每时都要跟员工打交道，对管理有个定义。管理是通过别人做好工作的过程，管理实质是跟人打交道。现在我们对人研究不透，然后就盲目扩张。是这个人的良心出了问题，还是利益出了问题，又没有办法解决这个问题，这就是现在中国企业的困惑之处。而且我们是不敢讲透的。

企业制度和企业文化是企业发展的两大支柱，也是中铁电气化扩张的两大支柱。一方面要有制度，一方面要有文化。企业制度是抑制人心恶的面，企业文化是引导人心善的一面；企业制度是硬，企业文化是软；企业制度是物质的，企业文化是精神的；企业制度是外在的，企业文化是内在的；企业制度是他律，企业文化是自律，必须软硬兼施。我记得有一位公司老总讲的，企业管理必须软硬兼施，要有软的企业文化，也要有硬的企业制度，否则企业是搞不好的。

人本管理的第三个含义，要处理好跟制度建设的关系。两句话：第一句话，制度是永恒的，制度是延续的，人是暂时的。比如当一个管理部长、公司总经理是暂时的，它有期限，即使是连任，人还有生命，最后要死亡。企业扩张不是延续个别人的行为。这个问题我们仍然没有搞清楚。杜邦为什么延续？它延续的是制度、文化。杜邦的产品换了几十种，杜邦股东换了十代，杜邦的董事换了十二代，杜邦的总经理换了十五代，但是杜邦的制度延续了，不是哪个人。中国不是，中国还在讲人性化管理。我不是说管理中的态度、感情不重要，很重要，但是要看到延续企业的是制度，不是人的个别行为。为什么？因为人是暂时的，人在这个岗位是暂时，人的生命是暂时的。制度和人的关系，制度是永恒的、制度是延续的，人是暂时的。还有一句话：制度是死的，人是活的。有人问我到底制度重要还是人重要？我的回答是各有各的重要。制度的重要是讲究长远，人的重要是在其间人确实重要。为什么？人是活的，制度是死的。人的重要性跟制度相比，体现在三句话：第一句话，先进的人要把先进的制度制订出来。第二条，人的作用体现在执行制度、落实制度。制度是先进的、是好的，但是人还要执行。第三点，人的作用体现在制度过时要修改制度。制度是延续的、制度是永恒的，但是制度不是变的、制度不是万能的。制度过时要马上修改。张瑞敏有一句话，“一旦进入创新的制度，就只能进不能退，退就是死亡。”张瑞敏对制度的态度，就是一旦立了制度，这个制度就要不断地创新，否则就是没有制度。

企业扩张中的深化改革

第二个大问题叫企业扩张中的深化改革。今天的总标题是“企业扩张中的经营管理和深化改革”，这两个同样重要。企业扩张中的深化改革，就中铁电气化公司扩张中的深化改革要解决哪些问题？

第一个问题，建立合理的公司组织结构，也就是进行组织变革、组织调整。建立合理的公司组织结构要解决哪些问题？中铁电气化公司要解决两个问题：第一，扩张中哪些组织应该设置，哪些组织应该撤销。不能说组织不变，以不变应万变。业务扩张了，组织还是老样子，那就完了。组织由党委、科室、车间等很多部门组成，因此在扩张过程当中哪些组织部门应该新建立，哪些部门应该撤销、合并、精减，这就是一个难题。讲管理好讲，一讲到人就难了。有人说邓老师，我们的国有企业即便只挪动一个人的办公室都有意见，他马上会跟领导提，为什么挪我不挪他，这就是组织的僵化。

第二个问题，要处理好公司总部的集权和内部各党委分权的关系。现在企业规模越来越大，底下要分权，没有分权就没有积极性。现在有的公司分权越来越多，每个单位都有小金库，搞二级法人，总部失控了。这也是我们扩张中一个难点。现在组织结构两种偏向，第一种偏向，有的公司集权过度，底下没有分权，意见很大，没有积极性；但是一些公司扩张中过度的分权，总部失控了。我们属于哪种情况？这个是要提高要研究的。

这里举个例子，广州顺德美的公司有四句话，第一句话叫集权有道，第二句话分权有序，第三句话授权有章，第四句话用权有度。这四句话很适合中国的企业。集权有道，哪些权利集中在公司总部要有道理，不能总部想集什么集什么。分权有序，这个权给他他应该搞好，权利是履行责任的保证，不能分得太大，底下谁都嫌权小，都希望权多，扩权到最后死亡了。分权要有序，不能打乱秩序。授权有章，管理的过程就是授权的过程，哪些该授哪些不该授要明确。用权有度，任何人的手都不能伸得太长，这个又管，那个又管。中国的人权利观，谁都不愿意受约束，谁都嫌自己权利小。没有约束的权利是腐败权利的根源。要有制度约束。

第二个深化改革，完善和规范公司的法人治理结构。这个全国讲多少遍了，扩张中的法人治理结构越来越重要。法人治理结构重要的，第一股东机构；第二董事会机构；第三经理机构。董事会要做什么事？总经理应该做什么事？董事会决策你应该执行。现在我们所有的法人治理结构不完善。扩张有另一个问题，扩张成了股东的利益问题，哪些股东应该过问？哪些股东不应该过问？

第三，处理好集团母子公司的组织关系。集团里有母公司和子公司，这个关系如何处理好？扩张项目是搞分公司还是子公司，这是两种不同的制度，我们现在很混乱。子公司管得死死的，分公司是它的二级法人，这就是本末倒置的。分公司没有法人地位，子公司有法人地位。国外跨国公司非常清楚，搞个项目，按分公司扩张还是按子公司扩张，是两种不同的组织制度。我们现在没有搞清楚。我曾经问过一些公司，搞得好了总部希望拿下来，搞糟了希望总部背，这里会存在利益纠纷。

第四，实行激励与约束相结合的有效机制。机制就是制度，机制、体制、制度在英文里都是一个词。现在问题来了，扩张当中有利益要激励，有风险要约束。我们的问题是，激励的利益谁来享受，激励的风险谁来承担，这个必须落实到人，尤其落实到高层各级领导和管理者。

第五，深化企业产权制度改革。我认为我们中铁电气化公司的产权还要进一步改革，因为我们改到今天为止，仍然是国有股，一股独大。产权改革总的思路要做到股权产权多样化，吸收新的股东，包括个人股、社会法人股东，包括经营者和员工。怎么搞？今天我不想讲，那是改制问题。这个问题是不能回避的，只抓管理不抓产权是不能成功的。产权是前提，组织是保证，管理是基础。产权涉及到人们利益问题，产权是管理的动力，是不能回避的。第二，股权激励合理化。第三，实现所有权经营权相分离的产权制度。股东就是股东，发挥所有权，经营权交给经营层。我们又没有，但是随着国家管理体制改革会得到解决。

扩张中的深化改革要解决五大问题。我今天讲了两大部分、十个问题。我重点讲的是经营管理，深化改革提到为止。改革是管理的保证，不改革怎么搞管理，什么都不动都是僵化的，那怎么弄啊！

(报告人系中国人民大学教授)