人才开发与人的全面发展（2）

下面，我们看一下人才开发的宏观方法。

党中央国务院提出来要落实人才工作决定，要开发人才，很多同志不知从何入手。根据我的研究，全世界都是如此，一讲人才开发，促进人的发展，首先要从大的方面搞清楚，不要一下子在小的局部上使自己迷失了方向。因此，我们要研究人才资源开发战略是怎么回事情。这个战略是什么呢？战略是大智慧、大前提、总谋划。

美国战略学家小阿瑟提出，凡是战略，都像小板凳一样，三条腿支撑一个面。面，就是人才战略，人才发展的谋划。三条腿是什么呢？第一条腿是现实之状况。现实要求我们把今天的状况搞清楚，这个东西要求我们定量化。为什么要搞清楚呢？因为这是我们的出发点，你对自己的今天还不了解，怎么规划明天呢？怎么能通过人才开发达到目的呢？所以首先要搞清楚我们今天的状态。这个状态研究要细，不要粗。可以细到什么程度呢？比方说按专业分，按职称分，按党派分，按性别分，按学历分，按产业分，按行业分，一条一条地把它搞透，这等于对我们人才状况一次一次断面的照相，“咔嚓”一个相片，“咔嚓”一个相片，这样的分析是为了研究我们能否适应未来竞争的。俗话说，知己知彼，百战百胜，搞战略要把这个事情搞清楚。

第二条腿是未来之谋划。就是要研究未来如何开发人才。显然，未来是虚拟的，未来还没到来，这东西只是个想象。想象是虚拟的，但想象又是必须的，没有想象的组织是没有潜力的组织，因此我们需要搞规划。大家知道，现在我们国家正在搞“十一五”人才规划。为什么呢？再过五年我们国家的人才状况是怎样的，需要画一个蓝图。这个蓝图如果画不出来，说明你想象力短缺，这是很容易出问题的。为什么呢？因为我们一不小心就陷入一种误区，把人丢掉了，还要发展事业。根据我的观察，一般的国家、地区也好，系统也好，搞规划，一产二产三产，工业、商业、农业，搞了很多，搞着搞着很容易把人才丢掉了。为什么？很多同志，包括领导同志，只想着事业，不想人。但你如果连人都没规划好，事业怎么规划？怎么发展？

第三条腿是今日之对策。就是我们今天的对策。战略的实质内容就在这儿。过去、今天是这样的，未来五年之后我们是那样的。显然，未来与现实是有差距的，那么这个差距怎么弥补呢？需要把对策拿出来，对策就是开发战略。现在全国各地各系统的人才战略，很多地方出了毛病。什么毛病呢？概括言之，大致是两块不足，第一块，一般化之毛病。一般化者是什么？就是你这个对策是没有智慧的。第二块，毛病雷同化。什么叫雷同化呢？雷同化者，彼此彼此也。河北省、海南岛的对策是一样的。我们的经济基础不一样，现实任务不一样，发展阶段不一样，人才状况不一样，为什么我们的人才战略却是一样的呢？这说明有一家，起码有一家是没动脑筋的。所以，从战略的研究和分析对比能看出来，这两大弊端在困扰我们，一般化就是没智慧，雷同化就是没个性。怎么解决？需要研究国外的人才战略，他们是怎么把人才开发好的，他们怎么把人才开发作为一个智慧来实施的。我给大家介绍四点：

第一点，避开未来人才陷阱。这是欧共体国家的智慧。什么叫人才陷阱呢？它指的是单位、部门由于关键人才的短缺陷入了人才发展的被动局面。比方说，北大、清华是名校。什么叫名校呢？名校者是有名教授也，北大有名，因为过去出过陈独秀、胡适、鲁迅先生，翦伯赞、王力、季羡林这些大教授在那儿呆着，那叫北大。如果说这些人离开了，还叫北大吗？那不叫北大，那叫一堆房子。所以，清华大学的老校长梅贻琦说过这样的话，“大学者，大师之谓也，非大楼之谓也”。大学是有大师在那儿呆着的地方，而不是一大堆房子。那么，我们说，将来的北大和清华还有这样的人吗？如果没有大师，它不叫北大、清华了。因此，要研究如何让名教授能够出现，让他们能在那儿安心教书，这就是一个学校的灵魂。名师不是造就的，要研究名师、名教师是怎么产生的。如果我们的大学教授都是有名望的人，那么这个地方就是学术重镇，就是孩子们向往的地方。很多孩子想考北大、考清华。为什么？因为那儿有大师。大师是什么？是能够帮助你很快地走完继承期，走向创造期的人。考大学不是考名校，是考名师的，如果没有名师，一切黯然失色。企业也是这样。一个企业之所以存在，是因为我们这个企业有几个人是了不起的，比方说海尔的张瑞敏、杨绵绵。因此，要研究是谁让海尔这么杰出的，大概几个人，把他们画上圈。假如说海尔有六个人很杰出，造就了海尔，那么，这几个人哪年退休呢？有没有可能自己要走呢？有没有可能被别人挖走呢？有没有可能自然死亡呢？画起来，就能测算出这个单位的人才陷阱大概出在哪一年。你不要说他们有陷阱，我没有。不对。哪个单位都有陷阱，有的人知道，有的人不知道，傻乎乎的呆着。但一旦这几个关键的人离去了，那个单位马上陷入危机，叫落入了人才陷阱危机。比方说，王麻子剪刀是北京的名牌，但现在完蛋了。你知道为什么吗？绝对是人才问题。因此，要讲一讲，我们这个单位，我们这个系统，我们这个公司，人才陷阱在哪里呢？你算出来了吗？你没算。因此，掉进去还不知道。这是能算的。为什么能算呢？每个人都要退休，不能永远活着。你活着好，你不活着怎么办呢？从这些方面就能算出来每个单位的陷阱在哪里。因此我们搞战略，要往前想，开发人才不能把这个东西忽视掉，这是个重大的盲点。比方现在国企最明显，哪个人多大岁数了能算出来，58岁了还有两年退休，57岁了还有三年，还有一个重病号，一算算出来了。这个东西是个智慧。我看到中国搞战略没有从这个入手的。国外的跨国公司，大公司有的是这样的，公司有八个人，这八个人是支柱，无论如何不能走的，这是关键人物。而且他们有个不成文的规定，这八个人永远不能乘同一架飞机，为什么呢？很强调陷阱意识。像这种智慧，我没看到我们国内的企业有这样规定的。我们企业认为自己干得好了，永远都是好的，实际上这很难。而国外有的企业就永远不得了，像西门子。西门子公司被称为上百年永不沉没的航空母舰。人家为什么不垮台呢？班子杰出，人才杰出。它怎么老杰出？因为有机制保障。

第二点，预测未来人才需求。开发人才要注意未来的人才需求，不要光看今天，要看明天、后天、大后天。随着世界发展的加速化，这方面更显得重要。在这方面做得最好的是谁呢？根据我的观察，是芬兰这个小国。这些年，全球竞争连续三年第一名就是芬兰。这个小国为什么突然之间了不起了呢？因为他们有些学者，有些企业家很聪明，像诺基亚的老板。有人告诉我说，诺基亚是个小镇，过去的诺基亚是二产的一个企业，电线、电缆、橡胶、造纸，玩这个玩意，玩着玩着赚钱了，赚钱了，往前看，二十一世纪什么赚钱呢？二产绝对不行了。二产赚小钱，赚不了大钱了，因此就开始研究二十一世纪哪个行业赚钱。什么赚钱呢？IT、信息赚钱。这个老板马上拍板决策，搜集两种人才，一种是数字英雄——数学家，第二种是IT精英。把两种人弄过来干什么？弄手机啊。因为他早就研究了，把人才需求抓准了。未来什么赚钱？不是造纸，不是橡胶，而是手机。现在每个人都有手机，阿猫阿狗有手机，捡垃圾的都有手机。那么，我们的企业也要研究，现在赚钱，未来还赚钱吗？未来的人才需求在哪里？一定要注重转轨。每一个企业都要研究，每一个单位都要研究。

第三点，掌握人才类型谋略。什么意思？就是要掌握人才类型。做人事工作的一看可能懵了，我做人事工作，我掌握这干什么呢？还有谋略，谋略干什么呢？谋略是大智慧。过去我们讲人事干部的品格，只要善于沟通、老实、聪明、肯干就行了。现在我告诉你，入世之后，你还要加上懂谋略。谋略是什么呢？是机巧之心。我认为，面向市场经济，面向WTO之后的国际竞争，如果不懂谋略，很容易上当。何以见得？我给你讲一个案例，是日本人怎么打垮荷兰人的。很多人，特别小年轻，弄个随身听，里面放张光盘，我问过很多年轻人，“你知道这个光盘、CD谁造的吗？”“美国吧？”我说“不对，再猜猜。”“日本”，我说也不对。CD，VCD的原创是荷兰，但没赚几个钱，就被日本人给抢了行。这就有一种竞争的艺术、人才的谋略在里面贯穿着。日本人对唱歌、卡拉OK是非常投入的，但是有个东西把它制约住了。唱歌卡拉OK需要光盘，没光盘怎么办？买。首先把光盘数码压缩技术从荷兰买过来。买过来怎么办？跟在人家后面吗？不行，改进它。找什么人改进？一般咱们找懂数码技术的，搞数字研究的学者。但是日本不这样做，他买来之后，找了一帮人搞生产过程、工艺过程的流程改进。简化，简化，再简化，降低成本，搞来搞去，日本人的光盘水平没降低，价格下来了。这样一来，国际上买日本的盘，不买荷兰的盘，硬把荷兰挤垮了。所以，原创在荷兰，得利是日本。这个现象值得我们去研究。什么东西起的作用呢？他没有搞正面战争，借助偏锋，在旁边鼓捣。这叫什么呢？在日本有个说法，叫技术反转型人才战略。

第四点，关于人才使用观念的变化。用人观的问题大家了解到很多了，比如人才资源观、人才资本观、人才竞争观、人才市场观。其实，二十一世纪有一个观念没有叫响。叫什么呢？人才使用的时空压缩观。二十一世纪的重大变化，跟以往历史不同，就是人才资源使用过程中的时空变换。时间变短了，空间变小了，地球变小了，我们成了地球村人了。这个变化会影响人才使用的方式和方法，这就叫时空压缩观。如果有这么一种观念，那么你人才开发的本领就可以增长十倍、一千倍、一万倍。春秋战国时的孟尝君有一个老观念，我用人我养起来，养士四千名。这个人爱财如命，但他老养人，养人用人很正常，不养人他怎么用人呢？这种观念农业社会可以，工业社会可以，但放到今天就有毛病了。我们要超越孟尝君，树立新的理念，人才可以不养而用。如果这个人不养他，没有投入，就把他用起来了，那多好，但很多人想不到这儿，有人才利用不上。现在时空阻隔已经没有了，在哪里上班已经成了一个小问题，所以，你要注意，你本身可以给别人上班，你的部下也可能在上班期间不给你上班。这个问题我讲完之后，有的企业家很感慨，说你讲的真让我开窍。我说开窍你要干什么？你不要反过来说，我要卡住你，我要考虑在这种情况下怎么把他管住，你绝对不能只想着盯住他。怎么办呢？变化考核方式。你不是不干活吗？我改革考核方法，使你不得不给我干。再一个，最大的启发点在这儿，我如何让全世界的人给我上班！今天的世界，所有没有为我所养的人都可以给我上班，你这么一想就对了。这叫光明思维。

我再补充点，人才开发的不养而用有四种。为什么这么讲呢？因为有的人说，你讲的人才开发不养而用我早就开始了。当年我当地委书记的时候就开始了，县里来人，运动来了，借来两个人，干干干，干完了，把他赶走了；一会儿，又来一个运动，那好再借来俩，干完又赶走；又来一个运动，再借来，干完，又赶走了。所以，我早就开始不养而用了，我没养，没发工资，干得很好。我说你这跟我不一样，你这叫基于权力的，我这个叫做基于网络的，咱们两个不搭界。此外，还有两种，一是基于地域的。现在我在北京，我在中央机关，你们呢？你们是北京市，因为我们在一个地面上工作，那好了，我也可以为我们北京市所用。第四，基于政策。西城区有很好的因缘，搞“九五”、“十五”、“十一五”规划过程中发现一个大问题，“九五”期间，他们的GDP大量是自己人生产的，但是“十五”期间变了，大量的GDP创造者不是他们的人。是谁呢？是总部。比方说银行的总部、通讯公司。这些大企业有个政策，总部在哪儿上税在哪儿，这个政策使得西城区获得很多利税，大赚特赚，他没养人家，人家老给他钱，总部经济造就了西城经济。所以，政策本身也能够使人才得到开发，不养能用，一分钱不掏获得很大的收益。